开云|kaiyun(官方)最新下载IOS/安卓版/手机版APP-中国资源企业如何实现海外并购

2024-10-02 22:37

本文摘要：在中国民间传说中，龙被视作行云布雨、润泽万物之神，保佑着农业丰收。

在中国民间传说中，龙被视作行云布雨、润泽万物之神，保佑着农业丰收。被人喻为巨龙的中国大型资源企业如今行驶天下，收购海外资产。

然而中国企业的国际化历程并不顺风顺水。对任何企业来说，跨境收购最好的不是交易顺利，而是收购能否构建统合，建构价值。　　巨龙兴起　　2001年中国重新加入世界贸易组织以来，中国企业在跨境并购方面日益活跃。

　　中国公司执着国际扩展的动因多种多样。根据埃森哲和经济学人信息部牵头展开的一项调查，多达70%的访谈企业回应转入全新的市场和提供资源是海外收购的主要原因。

　　2002年，中国资源企业的海外收购金额只有17亿美元。此后交易价值大幅度下降，如今已超过250多亿美元，较起点快速增长多达了14倍。

中国国有企业仍然主导着资源行业的海外收购。在过去的11年，所有已完成交易中的98.7%都是由国有企业发动的。　　未来发展海外收购的未来　　在可意识到的未来，能源安全仍将是中国注目的核心问题。

根据十二五规划，中国将致力于发展新能源、创建完备的基础设施，以及在能源人组中（化石燃料、核能、及可再生能源）建构新一代能力。3个趋势将推展中国企业在资源行业的全球收购转入新阶段。　　通过并购取得新的能力、技术和智力资本：来自中国的企业于是以将收购作为一种工具，以此取得全新的能力、技术和智力资本。

　　在非传统领域构建快速增长：中国的收购者于是以大力射击非传统领域，这一趋势不但突显了中国对于专业知识多样化的推崇，还解释其国内能源结构逐步从传统的煤炭开始向非常规能源改变。　　海外收购带给的挑战　　埃森哲研究指出，只有一半的收购交易需要建构价值，而三分之一以上都无法达成协议预期结果。

这使得对收购后的统合活动展开有效地管理变得更加适当。　　埃森哲和经济学人信息部的研究中，无法管理外国员工和无法更有和觅人才是大部分中国公司面对的新挑战。　　首先，当任何一家并购企业向被收购方派遣高管团队一般来说不会还包括首席战略官、财务总监和人力资源经理，原先的本地管理团队可能会感觉受到了轻视或是排斥。

其次，如果不细心加以解决，文化差异和管理风格上的分歧有可能在交易已完成后旋即之后引起冲突。对于价值构建的推崇程度也非常受限，还包括没将中国总部和被并购公司之间的业务展开有效地统合，以此构建成本节约。

鉴于并不不存在可反复用作每次并购的一套统合方法，企业必须把更好的重点放到对统合目标和路线图的定义上，这样才能建构价值并创建各种能力。　　构建价值最大化的五步曲　　埃森哲明确提出统合五步曲，中国资源企业可以据此在海外收购中构建收购的价值。这些战略将协助中国国有企业打造出国际化的经营模式，适应环境更进一步通过收购展开扩展的必须。

　　1.与并购目标（和类型）相符的统合路线图。　　如果经常出现统合路线图或框架与并购目标不完全一致的情况，不但有可能造成收购效益无法充份构建，在某些情况下，甚至会令潜在价值丧失殆尽。

　　此外，中国企业必需环绕统合路线图和适当的并购目标创建必要的统合指标。如果收购的着眼点在于能力取得，则必须企业在提升技术工艺或技术诀窍等方面加大力度。在这样的情况下，企业应该使用一些涉及指标：保有特定领域技术专家的数量、拒绝接受新的并购公司专有技术培训的员工数目，或者是自并购完结后一些内部流程（来自收购方或被并购公司）否已获得强化，等等。

　　统合路线图不但要同时还包括短期和长年决定并涵括并购最重要的方方面面，而且应该在交易已完成之前就制订慎重。

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